案例九：“美的”零库存运动：VMI双向挤压供应链成本

创立于上个世纪60年代末的美的集团，是中国民营企业的最早样本。美的在改革开放初期涉足家电行业，伴随着中国经济的腾飞，美的成长为中国规模最大的家电巨头。以传统的民营企业起家的美的，在市场经济和改革浪潮中经历多次体制改革，产品的不断创新、海外研发基地的不断开发，公司的整体上市、直至互联网+下的商业模式转型，包括了产品、研发、电商、物流、售后、金融、智能等各个方面，实现了从规模导向、利润导向到价值导向的价值生态创造模式，是白色家电企业中敢为创新的排头兵。
目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。
①	 夹缝中的生存之道：“成本领先”战略
白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增。作为消费品，空调的同质化竞争严重。再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”。“美的”虽多年名列空调产业的3甲之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，“美的”频繁变招，却始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上绞尽脑汁。
在供应链模式下,库存管理是供应链管理最重要的环节之一。单一企业存货量的高低不仅影响其经营成本,而且影响整个供应链的服务水平。供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)、协同规划、预测和补给(CPFR)等供应链库存管理方法相继提出,然而真正实施的企业却寥寥无几。事实上，就算在需求计划（预测）管理上有所突破，美的公司的供应链体系还是支离破碎的，当然这种分散式的管理模式的优势是灵活，一种不计成本代价的灵活，甚至很多人将这种灵活当作能力的体现。大家都要快，差异在怎么快，快的代价是多少！效率永远是第一位的。而最能支撑效率型供应链管理模式的就是集成的供应链管理，这种管理不是降低灵活度，而是以最小的代价支撑快速反应需求。而美的公司缺失这种以供应链计划为核心的集成管理模式，
但是，美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，以“总成本领先”为导向进行内部资源整合的同时，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。
阴晴不定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。 “价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。一线品牌“美的”悄然出手，其出招却直指终端代理商。在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件，这是“美的”日益浮出水面的“业务链条前移”策略: 力求用“供应商管理库存”（ Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

②美的的零库存梦想
库存管理是家电制造企业物流管理的核心部分，也是企业经营管理的基础。随着家电产业迭代升级，库存管理问题日渐突出。库存指的是：仓库中实际储存的货物，以支持生产、经营、销售、设备维护等为目的而存储的各种物料，即生产企业的原材料或成品库存。库存从狭义的维度讲是把消耗剩余的物料储存在仓库里；从广义的维度讲是在整个货物供应链中，具有经济价值的任何物品的停滞与存储，是供将来准备的所有闲置资源。
目前，中国已经成为世界家电产业的研发基地和生产基地，众多家电企业也成为世界家电行业的领军企业。空调作为重要的家电产品，在中国家电产业中占据着重要位置。随着家电品牌之间的竞争愈演愈烈，有效的库存管理成为经销商和零售商在这场浪潮中获得胜利的决定性因素之一。因此，如何化解巨大的库存压力和积极优化库存的方法是家电经销商和零售商的当务之急。
长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，“美的”动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，“美的”空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
在强敌如云的市场中，这一数字并不能让“美的”熟寐。相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。例如，戴尔(DEIL)等跨国公司的供应链管理就让“美的”大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“美的”空调的流程总监匡光政不由地叹服:“戴尔的供应链管理是物流管理世界一流”。
美的一直在追求最大限度的零库存。美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态， 

③ 控制供应链后端：供应商管理库存（VMI）
实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮头碗汤。有了戴尔的标杆和海尔的压力，“美的”在2002销售年度开始，也开始导人供应商管理库存VMI。
美的自身良好的条件为零库存的实践提供了可能。美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家，零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。但是,60%的供货商是在“美的”总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带，基本上没有跨出省界，只有15%的供应商距离“美的”较远。同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，“美的”实现VMI的难度并不大。
针对15％的远程供应商，美的在顺德总部(“美的”出口机型都在顺德生产)建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长(运货时间3-5天的)的外地供应商一般都会在“美的”的这个仓库里租赁一个片区(仓库所有权归“美的”)，并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前：所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。
此外，“美的”通过ORALCE的ERP与供应商建立了直接的信息平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网的方式，登录到“美的”公司的页面上，就能看到“美的”的“订单”内容:品种、型号、数量和交货时间等。
原来供应商与“美的”每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在大为简化，“美的”在每年年初时确定供货商，并签下一揽子的总协议。当价格确定下来以后，“美的”就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付“美的”的订单，仅做一些适当的库存即可。“美的”有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。
VMI实施后，美的在库存成效显著，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让“美的”欣喜不已。尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。
近年来，“美的”的材料成本大幅下降。但是，“美的”的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力——部分长线材料、10%的进口材料(主要是集成电路等，因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要“美的”自己备货:例如镀钵板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长——需要6个月库存。

④理顺供应链前端：消解经销商分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，“美的”也在加紧对前端销售体系的管理渗透。
在前端销售环节，宝洁等公司则成为“美的”的新“标杆”。匡光政介绍，宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，每一套软件据说价值不下于五六百万。这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水，宝洁很清楚”。
这种管理模式启发了“美的”管理思路的新变革，匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，“美的”作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其库存管理成本的挤压提供了保障。
物流管理方面，库存管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。与此同时，物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。此外，美的对仓储网络进行优化：由分散到相对集中。在分散的状态下，仓储网点由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。
信息流处理方面，全面铺设信息系统，推动经销商的信息化。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，在经销商环节上，“美的”可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等)。并与经销商进行电子化的实时对账和审核。运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使储备也只是五台十台这种概念”。经销商缺货，“美的”立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理的前移，被认为是家电业服务水平和服务质量可能的发展趋势。
这样做，“美的”可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。但是，现有的经销商管理水平显然和“美的”的设想存在着一道“鸿沟”。很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月，最多一个星期统计一次。因此，“美的”下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP(分销资源、计划)，但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。
为推动经销商的信息化，“美的”悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，“美的”与经销商各分担一半费用，并由“美的”协助实施。下一步重点将以大代理为主，包括供应商也有可能实施。全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。
对于这样做是否成本很高的质疑，匡光政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。他提到，库存周转率提高一次，可以直接为“美的”空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，“美的”已经在库存上尝到了甜头，2002年度，“美的”销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
目前，“美的”空调成品的年库存周转率大约是接近10次，低于年周转率大于10次的韩国厂商，而“美的”的短期目标是将空调成品的库存周转率再提高1.5-2次。因此，“美的”高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。

⑤更多的思考：供应链管理的更高境界及其它 
以美的公司核心企业的地位和对终端渠道的掌控，实现供应链管理最高境界的协同预测与补货模式（CPFR）也是完全有可能的（不仅主导预测，而且主导补货）。但是都需要有集成的供应链计划管理部门：需求计划，补货计划，生产计划，原料计划以及订单管理，打通端到端的供应链核心职能。如果美的公司未来走到这里，其目前与经销商的这种因销售预测而紧密合作的优势将发挥极大的价值。
同时，如果不是供应链上的核心企业、强势企业的其它企业应如何借鉴？是否应至少能够做到：结合企业的实际情况,选择运用JMI库存管理模式替代传统各自为政的库存管理模式,借鉴多级库存策略,建立基于JMI的两级库存模型。模型的关键是集成消费者需求分布、制造商提前期、缺货成本、库存持有成本、运输时间等重要因素，最大限度消灭库存积压、成品库与分销中心重复设置导致的物流效率低下、企业与经销商的互信程度不高、信息沟通很少导致的需求放大效应等。

    思考问题：
    1．实施VMI对原材料供应商和生产企业来说各有何好处？
    2．VMI是由供应商来承担库存成本吗？
    3．对“美的”来说，是否所有的供应商、所有的原材都能实现VMI管理？
    4．怎样理解在实施VMI时，供应商在为“美的”管理库存，而“美的”为其经销商管理库存？