案例四：台式打印机供应链的构建

1.HP公司及台式打印机概况
惠普(Hewlett-Packard)公司成立在1939年。HP台式机于1988开始进入市场,并成为患普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600 000台,销售额达400百万美元),库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后,这种情况得到改善。
Deskjet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装自己和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装,为了保证98%的顾客订单即时满足率,各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2.存在问题
HP打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品类超过22 000种。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略,我们称之为“工厂本地化(Factory Localization)”。HP的分销商都希望尽可能的降低库存,同时尽可能快的满足客户的需求。这样导致HP公司很大压力去保证供货的及时性,从而不得不采用备货生产(make to-stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性,因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的,计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存,同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题存在)、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存,需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金;若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。所以,提高产品需求预测的准确性是一个主要难点。
3.任务
减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点,着重于供应商管理以降低供应的不确定性,并减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
4.解决方案
供应商、制造点(温哥华,Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点,供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品,最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图所示。

在这个新的供应链中,主要的生产制造过程由在温哥华的HP公司完成,包括印刷电路板组装与测试(PCAT)和总机装配(FAT)。PCAT过程中,电子组件(诸如ASICs、Rom和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板,并进行相关的测试；FAT过程中,电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机,并进行测试。其中的各种零部件原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机,在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将客户化工作推迟到分销中心进行("延迟"策略),实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。这样一种生产组织策略,称之为“分销中心本地化(DC-Localization)”。并且在产品设计上做出了一定变化,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件
从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况,并且大大缩小了库存量,原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标,现在只需要5周的库存量以满足生产需求,一年大约可以节约3千万美元,电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时,打印机总装厂对分销中心实施JIT供应,以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。通过供应链管理,HP公司实现了降低打印机库存量的目标。同时,通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平,通过改进供应商管理,减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
5.效果
安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品,从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本,客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短,从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性,一旦发现决策错误,可以在不影响顾客利益的情况下以最小的损失灵快地得以纠正。

思考问题：
1.为了保证顾客订单98%的即时满足率，在改建供应链之前，惠普做了哪些工作？
2.备货生产为什么约束了惠普对客户需求的保证？
3.这个案例是怎样实现“延迟”策略的？