案例二：戴尔电脑的直接模式

近20年来,计算机行业迅速发展,涌现了一大批杰出企业,同时也有很多名噪一时的大企业成为昨日黄花。而在这个竞争激烈的行业中,有一个通过其独特的“直接模式”(The Direct Model)由4个手工作坊式的小企业,飞速地成长为全美第一、全球第二的计算机公司。这就是由迈克尔·戴尔(Michael Dell)于1984年创立的戴尔计算机公司(Dell Computer Corporation)。而一直存在争议的直接模式又再次成为人们关注的焦点。
以下的叙述将会论证上述观点,并指出我国的企业应该如何真正学习戴尔的管理经验,建立符合中国国情的管理模式。
1.直接模式的三个秘诀
戴尔直接模式的核心思想就是:真正按照顾客的要求来设计制造产品,并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子,速度和规模都令人目眩。今天,即使只按戴尔在互联网上的销售额来算,它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是,戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场,在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来,大大减少了市场流转的时间和成本,从而使市场潜力充分地释放了出来。今天,戴尔已经成了速度的象征,它那天生要消弭一切中间环节的冲动——上网更是如虎添翼。目前,戴尔的存货期只有6天,而中IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速度疯狂演进的行业中,很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
(1)直接与顾客打交道,了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通,了解他们真正的需求和好恶,以及需要改进的地方。这个过程不是单独的,而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程,而是通过电话拜访,面对面的互动,以及现在的借助于网络沟通等多种渠道,持续不断地了解顾客的反应,及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议,并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造,所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求,再接受顾客订单,再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
(2)市场细分。这一点看起来很简单,几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则,但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到,而戴尔做到了。戴尔的具体做法是:不单单是将产品细分,更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别,达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点:
①戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之土的。与顾客直接接触,了解他们的需求,根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分,这就是戴尔的做法。
②这种细分并不是固定不变的,而是随着市场的发展变化,“不断检视业务,也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展相适应的,同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》的研究显示,1994年时,戴尔公司的顾客还只有两类:大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客,当年公司的资产为35亿美元；到1996年,就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场,同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年,戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场,政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场,小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务,当年公司资产攀升到120亿美元。
③戴尔公司既与顾客直接接触,而且又随着市场的成长不断地对其进行细分,这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎样进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要?戴尔的做法是:对工作“细分化”。具体说就是,当业务发展太快,公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分,另由他人负责。这种细分方法与对顾客的细分密不可分,它起源于销售领域,随着对顾客的不断细分,戴尔公司的销售人员也相应做了细分,有的专门负责大型用户,有的专门负责联邦政府,有的专门负责小公司。戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐地,这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的,随着公司的发展,公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法,使得每个人更专注于一项工作,使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了成长后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分,都能更深入了解各顾客群的特别需要,不断保持其独特的直接模式。
(3)降低甚至消除库存。在计算机市场上，由于微处理器等重要部件性能不断升级,价格不断下降,新型电脑开发周期不断缩短,技术经常更新,售价却反而下跌,固而产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说,时间就是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算,用同样的代价,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规,个人电脑削价时,公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿,代销商退货时,公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品,当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点,库存对电脑公司压力特别大,但直接模式是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机的,而不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说,则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本,及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件,部件的库存也可以减少到最低限度。前面己提到电脑部件价格不断下调,更新快,随时进货新型部件不但有利于降低整机成本,而且也可以保证电脑能及时用上最新技术,这些也都可以转化为竞争优势。比如:1996年上半年动态随机存取存储器(DRAM)由于供过于求,价格猛降将近一半,这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件,同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用,弃之可惜”的负担。
2.直接模式的实现
直接模式的确给戴尔公司带来了飞速的增长,而且听起来的确相当诱人。但是我们脑子里会闪出一些问题:怎么样能确切知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门所执行?怎么样能在用户购买了戴尔的产品以后保证其享受良好的售后服务?对一个企业来说,真的能做到上述两点而仍然能保持其价格具有竞争力吗?对计算机这个产品更新很快的行业来说,最大可能地降低库存同时又保证生产所需是令人神往的,但是怎么样才能真正做得到?
戴尔直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客,而这种销售手段的运用并不是毫无缺点,适合于任何场合。其实这种销售方式并非戴尔首创。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售有一个致命的弱点:随着顾客的不断增多,“直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构”。所以大部分的电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其他采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。但是也应该看到,它也并非是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看,戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主，而并非是大量的个人用户。因为不难想像,如果一个地处偏远的个人通过一个电话,要求订购一部电脑,为其生产、运送的成本应该是很高的,即便真正做到,这样的价格还能是低廉的吗?因此,要使得成本降低,就只能希望能够有大量的个人用户都来订货。但是要正确地处理每一个用户的不同信息,这本身的成本也不是任何一个公司都能够承受的。所以,在戴尔公司成立两年后的一次会议上,戴尔公司也总结说:“我们若要让事业真正成长,必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意,我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持……”由此看来,对于一个电脑公司来说,真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑,的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说,另外从生产厂自身的角度只要稍做分析,我们同样也会发现直接模式的实现决非易事。
那么,戴尔公司究竟是怎么处理的呢?
戴尔公司一成立,他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系,接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。但是,正如我们上面所说,要在企业规模不断增长,顾客日益增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”,这是一般公司所无法承受的。戴尔采取了比较务实的方法:一方面,对大客户采取电话联系、面对面接触等方法,尽可能提供优质服务,如戴尔公司首创的"上门服务"。另一方面,则充分运用现代通信技术,采用电话等手段,为中小型客户提供优质服务,保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言,戴尔的直接模式还是有其“不适应性”的,因为相对于团体的客户来说,为他们提供直接服务的单位成本肯定要高出许多。
但是互联网的出现为直接模式更好地发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一对话,确切了解他们的爱好并做出迅速反应,满足用户的一切要求。因此,受到用户的普遍欢迎,使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础,戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构。而且,从事网上商务的力量比其他任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把订单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子订单进行识别、分类,自动地传输给生产部门,提高了数据的准确性。同时,如果顾客遇到什么问题,也可以通过网络来自己寻找答案,以及通过E-mail和客户服务部门取得联系。
这样做的直接结果就是大大降低了与顾客直接联系的成本。这使得戴尔公司真正有能力为大量的普通消费者以及小型企业提供更好的直接服务,而且不必大量增加其本身的人员和成本。
对于传统的大型企业客户,戴尔公司也成功地为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”的服务,使得他们在确保信息安全前提下,提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的顶级网页,取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价,以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表,追踪货品进度及库存现况,以便更有效管理资产,并得到戴尔公司销售、服务和支援小组成员的联络资料……”总之,一句话,通过这种服务,既为客户提供了更多的服务,也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。
但是,互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大,相应对技术支持和售后服务的要求也越来越多,而戴尔采取的办法,则是把技术支持和售后服务完全外包出去,通过一系列制度来保证服务品质和控制外包「商成本,这样做体现了戴尔一贯的“细分”思想,形成了社会分工与合作的良性发展。
至此,戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”从另外一个角度来说,要确保公司的发展,不仅要了解顾客的要求,而且也要知道自己的供给能力。如果在能够比较清楚地知道顾客订购的情况下,如何尽可能地降低成本、尽快地组织生产则成为竞争中取胜的重要因素。戴尔公司的独特做法在于:它利用现代信息技术,全面管理生产过程,并组建了一个“虚拟”企业,以顾客化定制营销,实现顾客导向的快速运筹。
公司内部,数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易如反掌。一切都那么灵巧,整个工厂气所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
对外,通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商(组成“虚拟”企业)可以以电子速度对客户订单做出反应:当订单传至戴尔公司信息中心,由公司控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子订单进行配件生产组装,并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来的源源不断的订单,生产就会循环不停、往复周转,形成规模化、产业化。
通过现代的信息技术,戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方,使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天(国内其他电脑制造商的存货期为30天),从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。戴尔公司也因此与上游的供应商建立了密切的联系。
而且由于经营的相互连接,这种企业内Business to Business、企业外Business to Customer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库(Customer DB)准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等,从而快速机警地转换销售模式;供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门(CAD)可以与转包设计部门进行连接,从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价,而是联合起来,尽快把产品推向市场,或者实现其他共同利益。随着企业间关系的重塑,经营哲学和态度将发生很大变化。
3.直接模式的实质:优良的供应链管理
通过先进的E技术,建立“虚拟”企业,从事面向顾客的定制营销的直接模式,是戴尔公司取得成功的核心竞争力。从现代管理学意义上讲:戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。传统的供应链是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言,21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争,任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。
按照一些学者的观点,供应链的发展经历了:企业内部供应链→产业供应链→全球网络供应链。由于互联网的兴起,很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为"全球网络供应链"中的重要的一环,而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道,开始了向第三阶段供应链的转变。一方面,戴尔通过电话、网络以及面对面的接触,和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面,戴尔也通过网络,利用电子数据交换连接,使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间,从而大大降低了存货,这就是戴尔所称的“以信息代替存货”,这样,戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链，与传统的供应链相比,主要有两点不同:一是戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商,而是直接由生产厂商(戴尔公司)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上,去除零售商的利润剥削,把这些省下的钱回馈给消费者”。二是多出了“代理服务商”这一环节。他们并不向顾客提供产品,也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处,是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持,而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业,他们通过电子数据交换等方式紧密连接,密切配合,达到了资源的更优化配置,同时也降低了成本,共同为顾客提供优质的产品和服务。
从戴尔与顾客的关系来说,他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反,戴尔公司通过电话、面对面交流、互联网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等现代手段,与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上的种种做法,戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”,形成了一条快速、高效的供应链。
4.直接模式≠直销≠网络直销
那么要做到戴尔那样的网上直销需要具备哪些条件呢?
首先,需要一个面向顾客的、安全可靠的网站,使顾客能够方便、安全地将自己的订购信息和信用卡密码等私人信息传输给生产厂商。对比一下戴尔公司的站点和我国大多数企业的站点,可以很明显地发现,戴尔公司的网站是完全以顾客为中心的,一进去就会问你是属于哪种类型的企业,以便提供不同的解决方案。而我国企业的站点大多还停留在单纯的自我宣传的阶段,等于在互联网上给自己做免费的广告,而不是从顾客的需要角度来设计页面。从网络的安全性讲,戴尔公司一面向顾客宣传公司的确有足够的能力确保网上交易的安全性,一面把公司的具体做法开列出来,让顾客可以更清楚地了解,以便看过之后能够“和戴尔公司一样对交易和个人信息的安全性充满信心”。而我国一些比较知名的网上交易网站却常常大声吆喝:“我被黑了”。仿佛不以此为耻，反而为荣:因为我有知名度,所以别人才会来黑我。甚至于被黑也成了扩大知名度的手段。但是,这样怎么能使顾客对你的网站的安全性有信心?怎么敢放心和你做交易?
其次,需要企业内部的各项管理实现信息化。戴尔公司的网站现在的日营业额达到4000万美元,接收到的电子订单数以千计,这就牵涉到订单信息的统计、分类以及正确地传到生产部门。而这一切不可能由人来完成,只能由先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能。从生产流程上说,戴尔直接面向用户定制产品,要求随时改变产品结构,这就使它不宜使用长流水线式作业,而是要缩短流程、减少工序。这样,每个生产环节的工作强度就增大了,难度提高了,相应地,对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了,检测、后期服务等技术都要提高。从财务上来看,零单购买加大了企业的财务压力,这就更要求企业财务工作有很高的技术和效率,诸如小批量购进原材料款的管理、用户货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。最后从降低库存、节省成本角度看,它要求企业与上游的零件供应商进行密切的联系,也同样离不开电子数据交换(EDI)来实现,这样才能做到以信息代替库存,降低成本,真正发挥出直销的优势来。所有这些环节都离不开企业内部的现代化管理的实现,其中最主要的就是以ERP软件实施为代表的企业内部管理的信息化,而国内大多数企业还没有实施这样的软件。
再次,戴尔公司直接向顾客出售产品需要有良好的物流和资金流体系作支持。直销的好处就是方便、快捷、省时间。但是如果直接订货很方便,工厂的生产制造也很快捷,却没有安全迅速的物流体系,也不会为消费者提供满意的服务。在美国,由于市场发育比较完善,已经逐步形成了一个完善的物流体系。戴尔公司不但能保证商品能够及时地送到顾客手中,还能提供订单查询服务,让顾客随时知道自己的东西究竟已经运到什么地方了。相对而言,我国的物流体系却还远未成熟。比如,你如果在国内顶级的网上商店——8848.net——上购物,你只能在29个城市享受到送货上门的服务。其他地区的只能像以往一样到邮局、铁路及民航机构去领取,而且其“在途时间与邮寄发运方式有关”,也就是说,他们也管不了。同样,在资金流通领域也是一样,我国的信用制度还没有完善,资金流的安全性等许多问题都还有待解决。
最后,戴尔公司的网上直销要取得成功,同样要有良好的服务支持。一方面,戴尔公司通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务,让顾客能够通过网络使捷地解决自己的问题。同时,对于维修等不能通过网络解决的,戴尔通过将其外包出去,让其他的专业公司承担这一责任,实现了专业分工合作,节省了自己的成本,也能够为用户提供优质的服务。而国内目前还很少有专门提供服务与支持的公司,通过企业自己来做所需的成本也是相当高的。
由此看来,学习戴尔的模式不能只是学他的网上直销。直销的确是戴尔成功的秘诀之一。但是,戴尔的成功绝不仅仅是直销,更不是网上直销,而是被归纳为直接模式(The Directt Model)的管理模式,是贯穿从零件提供商到生产厂商到顾客的优良的供应链管理模式。直接模式、直销和网上直销三者的内涵是一个由大到小的包含关系。学习戴尔,不是原样照搬,而是要借鉴其管理的精髓,结合中国的实际情况,提高供应链管理水平,从而真正能适应21世纪竞争的需要。
5.优化供应链管理,在新经济的竞争中取胜
20世纪90年代初期,中国的计算机制造厂商经历了一次生死存亡的考验,在那次生死之战中,国外知名的品牌纷纷涌入中国,有很多国内企业垮掉了。但是,以联想为代表的一些厂商却在这次危机中存活下来,并发展壮大,最终超越了国外公司。他们的成功秘诀之一,就是仔细研究了以惠普公司为代表的国外同行的先进管理方式,在全国范围内建立了完善的代理分销制度,保证了销售渠道的畅通,同时也建立了相应的服务支持体系已而现在,以戴尔公司为代表的新一代信息技术企业又再次来到中国。同样,这次他们也带来了全新的管理模式——直接模式。正如以上所分析的那样,这一模式的真正内涵在于其“虚拟整合”了零件供应商、生产厂商和顾客的优良的供应链管理。
现在全世界都在由传统的企业,向适应新经济、面向Internet的企业转变,优良的供应链管理是新经济发展的内在要求。戴尔的直接模式实际上就是这种利用现代信息技术,强化供应链管理的典范。可以说,每个企业都应该感受到这种未来竞争方式的压力,想在新一轮的竞争中获胜,就不能仅仅靠形式上的建立一个直销网站,而是要从根本着手,改进自己的管理模式,从而实现由传统管理向全面的供应链管理的转变。
(1)从功能管理向过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都具有各自独立的目标和计划,这些目标和计划经常冲突,供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。
(2)从利润管理向赢利性管理转变。企业到底追求的是利润还是赢利性?传统的管理将利润作为企业管理的重点,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,而赢利性就是一个相对指标。所以,国外企业界现在强调要进行赢利性管理。这种赢利性是建立在"双赢"基础上的,只有供应链各方均具有较好的赢利性,企业自身的赢利性才有可能得到保证。
(3)从产品管理向顾客管理转变。在卖方市场上,是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动,因此顾客是核心,顾客是主要的市场驱动力。所以,顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上,供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的,顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
(4)从交易管理向关系管理转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,所考虑的主要是眼前的既得利益,因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益,这种途径就是,要协调供应链成员之间的关系,以协调的供应链关系为基础进行交易,以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。
（5)从库存管理向信息管理转变。企业对待库存的心理一直都十分矛盾,一方面库存是财富,必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘,必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过,因为商品短缺着急过。在供应链成员之间,一会儿排斥库存、一会儿囤积库存,造成巨大浪费。企业是否可以从另外的角度去考虑问题:用信息代替库存,也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存,只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存,那不是可以大大降低企业持有库存的风险吗?因此,用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。
在具体实现方式上,我们不能完全照搬戴尔的做法,而是要真正结合国情,脚踏实地的一步步来。就拿信息产业来说,国内现有的模式多为代理分销体制,通过数量众多的代理分销商来为顾客提供产品和服务,如果一下子转到直接模式,不仅硬件暂时难以满足,也必然会同他们发生利益的冲突,不妨采取逐步改善供应链的办法。
以往的代理分销层次经常会由3个层次组成,的确在一开始的时候对迅速开拓市场,这样的结构是有其优点的。但是,当市场比较稳定后,过多的层次就反而会使效率降低,同时增加成本。因而,就必须对层次进行适当的精简。现在,国内的信息企业有很多都开始向两个层次的代理分销体系迈进,这个方向是正确的。当然在一些偏远企业营销力量比较弱的地区,可以仍采取较多的层次,因为相比较起来,这样的方式可能更有利于业务的拓展同时,也应注意到国内也有些企业,效仿快餐业和零售业的一些做法，在各地组建起连锁专卖店。这种专卖店直属公司，同时管理比较规范,而且它的最大好处就在于不仅仅缩短了供应链,而且也承担起了物流的重任,这在国内物流体系不完善,没有专业的物流公司的情况下,无疑是一种适合国情的变通的好办法。以后的专卖店的发展,似乎应该借鉴戴尔网上建立的那gigabuys.com做法,除了卖自己品牌的电脑外,还要提供其他公司的相关的产品,为顾客提供完整的解决方案,解决专卖店的品种单-、缺乏选择余地的情况。
我们同样也要运用现代的信息技术加强公司与顾客的联系,要实现这一点,决不仅仅是电子交易或网站宣传,而是包括了企业或机构内外部信息化建设的全部,核心是整合内外部资源,关键是相关信息如何快速、有效地沟通。目前,国内企业或机构最急需的应该是先建立起与用户进行快速沟通的机制,这是进一步调整、提高的出发点,这种机制一定是方便的、快速的、高效的,应该不受时间、地点、设备等条件的限制。
现在,国内很多网络公司和一些传统公司都在大谈电子商务,以解决与顾客的沟通问题。电子商务的本质是交流和沟通,这正是信息时代的特点,整个信息里包括外部用户的、内部运作的和后端供应链的,而用户信息是一切调整、发展的出发点。所以,建立快速、方便的与用户进行沟通的机制,便成为构建电子商务体系的关键和基础，其他系统都要围绕着用户的需求进行调整。
电子商务的实施肯定不是一蹴而就,而我们也不可能去进行看不太清楚的投资。因此,投资于用户关心的系统可以说是最有价值的,因为：是发展的上帝,先跟上帝建立联系,在任何时候都将收效显著。
因此,综合利用现在的电信网络基础和计算机网络基础,结合电话、传真、E-mail、Web等多种方式,率先发展以客户为中心的智能信息沟通、资源融合系统,是切合中国国情的电子商务发展模式。比如说现在国内联想等公司就在此理念基础上,运用CTI2技术,解决了复杂的交互式问题处理、人性化服务、模糊响应与灵活处理、线路与人员、重复查询、工作分配与追踪、录音存证与取证、服务对话品质等诸多问题。开发了CALLCENTER(呼叫中心)产品,有机融合了计算机、电信与网络技术,利用电话、传真、E-mail、Web等多种方式,提供便利、高效、详尽、准确的信息沟通。
上述描述目的是解决如何使公司与顾客结合得更紧密,使得公司能更快捷地把商品提供给顾客,及时地了解他们的反馈,同时也为他们提供更好的服务。而从供应链的另一头,与零件厂商的联系上,也完全可以按照这一思路,既考虑国情,又真正提高效率。
实际上,不论怎么做,衡量的标准是惟一的，那就是:看这种做法是否真正能够更好地配置资源,使整条供应链上的物流、资金流、信息流更通畅；是否能更好地为顾客服务；是否能更多地为公司创造效益。

思考问题：
1．为什么说戴尔优良的供应链管理是戴尔直接模式的实质？
2．从组织发展角度谈戴尔的变化。